Wer Höhe gewinnen will, muss Ballast abwerfen.

Firmen, die verkaufen, was sie machen können, gehen ein; Firmen, die machen, was sie verkaufen können, überleben. Companies that sell what they can make go out of business; companies that make what they can sell survive.

Keine neue Weisheit, werden Sie denken. Schon immer waren Unternehmen auf Kunden angewiesen – daran hat sich nach Kenntnis der Betriebswirtschaftslehre wenig geändert. Doch schon lange stimmen Anspruch und Wirklichkeit nicht mehr überein: „Die einzigen Mitarbeiter mit echter Kundenorientierung sind Kaufhaus-Detektive.“ Wie erklärt sich diese Diskrepanz?

Alle Unternehmen werden mit der Zeit kundenfeindlich. Oder, wem das zu martialisch klingt: kundenignorant. Durch wuchernde Bürokratie. Durch überproportional steigende Transaktionskosten. Durch Effizienz-Dogmatik. Durch langanhaltende Ausbeutung eines erfolgreichen Produktes oder einer erfolgreichen Technik.

Dieser Prozess läuft kaum merkbar: Zu Beginn konzentriert sich alles auf den Kunden, seine Probleme sind die Bedingung für das Unternehmen. Dann wird das Unternehmen erfolgreich, es wächst. Nach einiger Zeit hat es dann Lösungen, die nach Kunden-Problemen suchen. Am Anfang sind Unternehmen also dafür da, die Probleme der Kunden zu lösen, später sind die Kunden dafür da, die Probleme der Unternehmen zu lösen. Das heißt, das Unternehmen ist nun die Konstante, der Kunde ist die Variable. Dann geraten die Kundenprobleme in Vergessenheit. Man fängt an, sich mit sich selbst zu beschäftigen, baut Abteilungen und Silos, entwickelt Funktionsidentitäten. Die Firma verliert ihre Außensensibilität, schaut nicht mehr aus dem Fenster. Und genau in dem Maße, in dem Kundenorientierung gefordert wird, ist sie strukturell unwahrscheinlich. 

Die Tendenz zur strukturellen Kundenferne in den Unternehmen auf der einen Seite und individualisierter und informierter Kunden auf der anderen Seite hat Folgen. Wir haben eine Situation, in der Lippenbekenntnisse nicht mehr reichen: „Kundennähe“ ist nicht nah genug, auch die „Kundenorientierung“ ist eher kraftlos. 

Wir müssen konsequenter werden. Wenn wir wollen, dass der Kunde in erster Linie an uns denkt, müssen wir in erster Linie an den Kunden denken. Kundenzentrierung ist kein Instrument mehr, sondern ein Organisationsmodell. Das heißt: Das ganze Unternehmen muss vom Kunden her gedacht und gestaltet werden. Dann steht der Kunde am Anfang der Wertschöpfungskette. Nicht Pläne oder Ziele des Unternehmens bestimmen das Handeln, sondern die Bedürfnisse des Kunden. Zukunftsfähig ist dabei ein Unternehmen, das keine Tabus kennt. Weder Produkt noch Verfahren, weder Personal noch Kapital, weder Organisationsform noch Rechtsform. Es zählt nur die Befriedigung von Kundenbedürfnissen. 

Wenn wirklich vom Kunden her gedacht wird, dann haben wir es in der Regel mit einem Pull-Markt zu tun, nicht mit einem Push-Markt. Dann kommen auch Änderungswünsche vorrangig vom Kunden („change request“), nicht von der Hierarchie. Der Kunde führt das Unternehmen, nicht die Geschäftsleitung. Das ist dann die Hauptaufgabe von Führung: dafür sorgen, dass Mitarbeiter all das tun können, was für den Kunden gut ist. 

Um es noch schärfer zu kontrastieren: Viele sprechen von „Werten“, die das betriebswirtschaftliche Handeln leiten sollen und moralische Vorherrschaft versprechen. Aber Werte bringt man nicht dadurch in Schwierigkeiten, dass man sie kritisiert, sondern dass man sie ernst nimmt. Dann zeigt sich sofort ihre wirklichkeitsferne Einseitigkeit. Ist Offenheit nicht ebenso berechtigt wie Verschwiegenheit? Ist Wandel nicht ebenso berechtigt wie Stabilität? Ist Durchsetzungskraft nicht ebenso wichtig wie Einfühlungsvermögen? Ebenso Vertrauen – ohne Misstrauen wäre es gegenstandslos. Und so droht kriegerisches Potenzial, wenn man Werte explizit macht und für alternativlos erklärt: Werte werden im Namen von Werten bekämpft. Ganz im Gegensatz zum ökonomischen Prinzip des Tauschens von Gütern und Dienstleistungen: Es dient dem Frieden. Deshalb ist der einzige Wert, an dem sich eine Firma zu orientieren hat, der Kunde. Nichts anderes. Es muss darum gehen, die Lebensqualität von Menschen außerhalb des Unternehmens zu steigern. Als dessen Folge dann, also nachrangig, können Unternehmer und Mitarbeiter ihren Lebensunterhalt finanzieren. 

Um etwas zu verdienen, muss man anderen dienen. Dies setzt den Willen voraus, die Bedürfnisse anderer zu priorisieren. Dieser Zusammenhang wird oft vergessen. Deshalb wird die Arbeit als „Arbeit für andere“ gering geschätzt und Geld nicht als Folge, sondern als Voraussetzung für Wohlstand gesehen. In Wahrheit ist es genau umgekehrt: Die Bedürfnisbefriedigung des Kunden ist Voraussetzung dieser Tätigkeit, der Gewinn die Folge. Und der Gewinn wiederum ist kein Selbstzweck, sondern wiederum nur die Voraussetzung zum Weitermachen. 

Man kann argumentieren, ein Unternehmen wolle nicht in erster Linie Kunden glücklich machen, sondern Geld verdienen. Das mag die Absicht sein, aber die List der Vernunft setzt dem Grenzen. Das können wir daran erkennen, dass unendlich viele Menschen mit der Absicht des Geldverdienens starten – und scheitern. Warum scheitern sie? Weil der Wunsch des Kunden wichtiger ist als die Absicht des Unternehmens. Es ist der Kunde, der entscheidet, ob er ein Angebot annehmen will. Ein nicht verkauftes Produkt ist keins, es existiert eigentlich gar nicht. Deshalb ist der Kunde prioritär. Er ist der Engpass, ohne ihn hat das Unternehmen keine Chance. Anders formuliert: Es gibt den Kunden ohne das Unternehmen, aber kein Unternehmen ohne Kunden. Wir sind das, was uns unsere Kunden zu sein erlauben. 

Das ist die Rangliste: Das Unternehmen ist vorrangig Mittel, der Kunde ist vorrangig Zweck. Unternehmensautismus hingegen ist die Verwirrung der Prioritäten. Und mangelnde Kundenorientierung ist dann nichts anderes als mangelndes Sinn-Erleben. Das ist der Verlust der Arbeit als „Arbeit für andere“. Die Energie ist innen gebunden, sie weist nicht nach außen, auf einen Beitrag zur Lebensqualität anderer. Dann wird Arbeit als „sinnlos“ erlebt. Deshalb dürfen wir nicht mehr fragen: „Was können wir? Was haben wir?“ Die Frage der Zukunft heißt: „Was brauchen die?“ 

Im Namen der Kundenorientierung beklagt das Management in der Regel die Dumpfheit und Zurückgebliebenheit der Mitarbeiter. Das ist im Unwesentlichen richtig, im Wesentlichen falsch. Natürlich können wir das Problem in bekannter Weise dem einzelnen Mitarbeiter in die Schuhe schieben und seinem mentalen Rückstand anlasten. Wir können Lächeloffensiven starten. Wir können aber auch fragen: Warum verhalten sich unsere Mitarbeiter nicht mehr kundenorientiert? Sind die Strukturen im Unternehmen so gebaut, dass der Kunde tatsächlich keine Rolle spielt, sondern gleichsam „künstlich“ wieder eingeführt werden muss? Welche Bedingungen zerstören das Bewusstsein, für den Kunden zu arbeiten? Was lässt uns vergessen, dass der Kunde unser Gehalt bezahlt? Welche Organisationsform verhindert Kundenorientierung? Und vor allem: Was tragen wir als Management dazu bei?

Diese Frage zielt zunächst auf den institutionellen Rahmen, auf die Struktur, die Organisation des Unternehmens: 

• Welche Institutionen sind kundenignorant/kundenfeindlich? 
• Woran können wir erkennen, dass wir den Kunden nachrangig behandeln? 
• Was ist aus Sicht des Kunden besonders störend? 

Wir sollten aufhören, defizitäre Verhaltensweisen unserer Mitarbeiter zu beklagen, vielmehr uns daranmachen, unsere strukturelle Kundenverachtung anzugehen. Um ein Beispiel zu geben: das Führen mit Zielen. Das Vorgeben von Zielen ist strukturelle Kundenfeindlichkeit. 

Wenn wir also etwas ändern wollen, dann sollten wir zunächst auf den institutionellen Rahmen schauen. Erst wenn wir dort aufgeräumt haben, erst wenn wir systemische Blockaden zur Seite geschafft haben, dann – also erst danach! – können wir auch das Individuum anschauen. Denn natürlich gibt es Fehlbesetzungen, natürlich gibt es Unfähigkeit, natürlich gibt es Versagen. Es gibt Menschen, die geradezu die personifizierte Kundenfeindlichkeit sind. Aber mehr noch gibt es strukturelle Fehlentscheidungen. Und kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance.

So wie die Dinge liegen, geht es bei der Wiedereinführung des Kunden vor allem ums Entrümpeln der Organisation: Um ein „nicht Tun“ bzw. „nicht mehr Tun“. Wenn man das Unternehmen wieder auf den Kunden ausrichten will, muss man viel Angeschwemmtes zur Seite schaffen, sich von Management-Firlefanz trennen. Man baut kein Unternehmen von morgen mit den Institutionen von gestern.